Tanulási kényszer

A negyedik ipari forradalom technológiáinak bevezetéséhez elengedhetetlen a termelés digitalizációja, amely jelentős ugrás lehet a hatékonyság javulásában.

TÚRY GERGELY

Mindegyik ipari forradalom mögött állt új technológia, de valójában egyik sem a technológiáról szólt, hanem az általa létrehozott új üzleti modellről, aminek hatására az egész gazdaság megváltozott – mutatott rá lapunknak a negyedik ipari forradalom kapcsán Kovács László, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen működő Ipar 4.0 Technológiai Központ vezetője. Az is igaz ugyanakkor, hogy mindegyik ipari forradalomnak volt valami meghatározó jellemzője, így az elsőnek a gőzgép, a másodiknak a sorozatgyártás, a harmadiknak az automatizálás, a negyediknek pedig a digitalizálás. Az ipar 4.0 lényege, hogy adatalapúvá válik a termelés, vagyis „adatokat gyűjtünk, és azok felhasználásával optimalizáljuk és hatékonyabbá tesszük a gyártást, javítjuk a minőséget, csökkentjük a szállítási időt”.

adat­alapú­vá válik a termelés

Az elsőnél az, hogy gépek hajtották a berendezéseket, nagyságrendekkel megnövelte a termelés mennyiségét és ezzel a kereskedelmet, több árut lehetett eladni és vásárolni, ami óriási kihatással volt az egész gazdaságra. A másodiknál a sorozatgyártással még tovább nőtt a termelés volumene, ugyanakkor az volt a jellegzetessége, hogy teljesen egyforma termékekből gyártottak sokat és hatékonyan. A harmadiknál jelentek meg a robotok, de a robotizáció akkor válik ipar 4.0-ssá, ha az automata gépek elkezdenek kommunikálni a külvilággal, azaz beléjük lehet táplálni, hogy mit csináljanak. A digitálisan vezérelt gyártásnál tehát már egyedi termékeket lehet készíteni nagyon hatékonyan. Jó példa erre a prémiumautó-gyártás, ahol szinte minden autó más és más.

Az ipar 4.0 fogalma ugyanakkor politikai hívószó is – hangsúlyozta a HVG-nek Tordai Balázs, az IVSZ – Szövetség a Digitális Gazdaságért Ipar 4.0 szakértője. A német gazdasági vezetés dobta be a fogalmat a 2011-es hannoveri kiállításon. Ennek hátterében az állt, hogy egyrészt az USA-ban sikerült olyan üzleti hálózatot kiépíteni, amely nagyon hatékonyan tudta a különböző ellátási láncokat egymásra fűzni, és rendkívül erős lett a termelékenység. Másrészt pedig Ázsiában – főleg a japán csoda és annak verziói során – célirányos, veszteségek nélküli termelés jött létre, mégpedig a Toyota által korábban kitalált vállalatszervezési módszer, az úgynevezett lean (angolul karcsú) rendkívül hatékony továbbfejlesztéseként. Eközben Európa elaludt, és Németország jó egy évtizede rádöbbent, hogy akár ki is maradhat az új üzleti láncolatból.

Bár az ipar 4.0-nak természetesen van erős technológiai alapja, a digitális transzformáció, mégis fontos, hogy a szemléletnek, illetve a döntéshozatalnak teljesen új formája születik meg. Eddig ugyanis az történt a termelésben – magyarázta Tordai Balázs –, hogy felállítottak egy termelési hipotézist, amelyet végigfuttattak a rendszeren, majd megmérték, sikerült-e teljesíteni. Ha nem, akkor változtattak rajta. Ezzel szemben az adatokon alapuló döntéshozatal esetén folyamatosan gyűjtik az információkat – kezdve attól, hogy honnan hozzák a nyersanyagot, egészen odáig, hogy az anyag vagy munkadarab hol tart az átalakulásban, miközben egy másik termékké alakul át –, és ha azok nem mutatnak hatékonyságnövekedést, akkor menet közben avatkoznak be a termelésbe.

TÚRY GERGELY

Régen a leanalapú termelés során stopperórával mérték, hogy bizonyos termelési ciklusok és mozzanatok mennyi időbe telnek. Ma már a termelés volumenéhez képest nagyon olcsó szenzorokkal figyelik a változásokat. Közben pedig számos olyan esemény történhet vagy dolog merülhet fel, amelyekről még nem tudjuk, hogyan függnek össze, de mégis rejlik bennük valami termelékenységnövelési lehetőség – mutatott rá Tordai Balázs.

Az ipar 4.0 technológiáinak a bevezetése megtörtént, illetve folyamatosan zajlik, ami 10 évvel ezelőtt még álom volt, ma már sok esetben valóság. Egy cégről szinte az a legfontosabb adat, hogy képes-e adatokat szolgáltatni. Kovács László szerint ugyanakkor egyre nagyobb a szórás a vállalatok között, hogy a létező és jól alkalmazható technológiákból ki mit hasznosít. Az élenjárók azokat beépítik a mindennapjaikba, de mások egyáltalán nem élnek velük, lemaradnak, és nemcsak technológiailag, hanem üzletileg is, hiszen képtelenek lesznek versenyezni.

A magyar vállalatok elmaradtak hatékonyságban EU-s társaiktól. A termelékenység az EU-átlaghoz mérve csak a nagyvállalati kategóriában éri el az 50 százalékot, a kis- és közepes vállalati szektorban az arány még kisebb. A magyar kkv-knál óriási ellenállás van a di­­gitalizációval szemben. „Egy dinamikusan fejlődő cég tulajdonosa nálunk járt, és amikor egy 10 millió forintos szoftvert kellett volna venni a hatékonyság további javítására, azt mondta: csak nem képzeled, hogy kifizetek 10 milliót egy szoftverért” – mesélt egy jellemző esetet Kovács László.

Az is érdekes, hogy a vállalatok milyen beruházásokban gondolkodnak. „Az Iparfejlesztési Közhasznú Nonpofit Kft.-vel (IFKA) közösen 640 vállalat körében készült felmérésünk például azt mutatta, hogy a cégek 52 százaléka a meglévő technológia kapacitásbővítését tervezte, és csak 40 százalék akart új technológiát, 31 százalék egyben új informatikai rendszert is” – mondta Kovács László. Magyarországon a kkv-k esetében a gépek, a berendezések és a gyártósorok kihasználtsága 20–40 százalékos, ezért a kapacitásbővítéssel szemben például egy termelésütemező szoftverrel jóval nagyobb hatékonyságot lehet elérni. Nem kell tehát megvenni az újabb 50 milliós gépsort, hanem inkább a 10 milliós szoftvert – vonta le a tanulságot a szakember.

Csak nem képzeled, hogy ­kifizetek ­ 10 milliót egy szoftver­ért

Egyébként sok magyar vállalat most egyszerre valósítja meg az automatizálást és a digitalizálást. „Az utóbbi hetekben 4 ezer kilométert vezettem le, hogy megnézzem, mennyire hasznosultak azok a fejlesztési tervek, amelyeket az IVSZ–IFKA által vezetett Mintagyár kiemelt projekt keretében korábban 50 digitalizálódó vállalatnál csináltunk profi tanácsadók segítségével” – mondta Tordai Balázs. Hozzátette, hogy az abszorpciós készségnek csak az egyik pillére a technológiai fejlődés, a másik a menedzsment készsége arra, hogy megfelelően reagáljon a világra. Magyarországon a döntéshozók túlnyomó többsége esetleg ért a technológiához, valamennyit a pénzügyekhez, de már rosszabbul áll az idegennyelv-tudásban és a menedzsmentismeretekben. Sok vállalat még stratégiát sem ír: kutatások szerint a magyarországi kkv-k mindössze 12 százalékának van két évnél hosszabb időre szóló stratégiája, holott a digi­talizációs haszon épp másfél-két év elteltével jelentkezik, vagyis mire beérne, nincs terv.

De nagyvállalatoknál is lehet mit tenni. Kovács László példaként hozta fel a Knorr-Bremsével végzett, most befejeződő, a digi­talizációs lehetőségeket kutató programot. A gyártási folyamatot képfelismeréssel, pici, olcsó kamerákkal mérték, hogy hol tart a szerelés, mennyi idő alatt készülnek el egy művelettel, időben érnek-e el az anyagok a munkafázisokhoz. Vizsgálták a kiterjesztett valóság lehetőségét is, amit a szakember azzal a példával illusztrált, hogy milyen jó lenne olyan szemüveggel látni a valóságot, amelyre rá tudunk vetíteni pluszinformációt is. Ha például egy IKEA-s bútor szerelési utasítását nem egy papírról kellene kibogarászni, hanem piros nyíl mutatná a szemüvegre vetítve, hová kell tennem a kezemben lévő csavart.